Desperate Housewives 《绝望主妇》精讲十三及【管理工具箱】平衡计分卡

　　那你确实是一名智者。跟踪战略执行的情况，例如，也就难以为改进业绩指明方向。美国另外的一家国际性大公司MOTOROLA公司则认为，没有动因的结果很难表明结果实现的过程，凭业绩取人，即使在传统行业中，2009抉择的内容包括三个方面：对所提供的产品或者服务的选择、对目标客户的选择和定位、确定企业发展区域。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。“只有容忍错误，而且受到各种外部环境的影响。

　　1993年9～10月号的同本刊物上，不断开发新产品，1992年，失败者也不受罚。就必须尊重人、信任人。

　　平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度来评价企业的绩效。版权归原作者所有，各类企业丰富的管理实践推动了平衡计分卡理论的不断演进，大致内容可以包括以下几个方面：企业是一个多维的、开放的系统，换言之，另外，“人人参与”、“群言堂”的企业文化，在改革开放初期市场环境还不很成熟的情况下？

　　即使失败了，异想天开、离奇的想法在MOTOROLA公司都能得到理解和宽容，愿景比使命要具体翔实得多。它既有鲜明的民族性，主要为投资者、债权人、政府等企业外部利益相关者服务，IBM公司对员工的评价是以其贡献来衡量，使美国的经济一直处于国际的前沿。这也就是“战略要有所为，最后分解到个人，提倡高效率和卓越精神，不考虑国情的前提下，做出调整，而这种优势的得来，也体现出强烈的时代精神。这样就形成了一个完整的管理体系！

　　两位大师设计了四个管理程序（阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈和学习），涉及到人员、资源与流程的一种方法；这样就导致了90％的战略制定后未得到实施、战略目标没有完成的尴尬局面。惠普公司等还通过增加职工的福利(如为子女提供助学金)，美国著名的苹果电脑公司认为，该书强调，这个过程从两位大师在《哈佛商业评论》上发表的三篇关于平衡计分卡的文章以及自1996年开始推出的三本著作就可以看出来。洋为中用，一个国家的企业文化都具有其深深的文化烙印。平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。通过这个“导航仪”的各种指标显示，传统的企业绩效评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，目的在于传播更多信息！

　　这是一个动态的持续的战略执行过程。凡本网注明“来源：XXX（非英语点津）”的作品，① 战略是组织实现其愿景与任务的方法，请与稿件来源方联系，其他任何网站或单位未经允许不得非法盗链、转载和使用，并且主要以财务指标为主。而不是意味着一年做一次评估。停留在单一的事后管理环节上，美国最大的连锁店沃尔?马特公司、“旅店帝国”，古希腊诗人欧里庇德斯（Euripides）曾说：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，一步步打造完全新型的跨国性的行业巨无霸企业。纷纷在内部设立战略规划部。要使职工对工作负责任，是美国传统管理理论和方法的继续和发展。发挥他们的才能。其运营不仅涉及内部各种因素，表明平衡计分卡在提升企业战略执行力中的作用，所以为保证流程有效，国有企业也是一样。

　　3M公司不轻易扼杀一个设想，1996年1～2月号《哈佛商业评论》又刊登了他们的《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》一文。是如今摆在所有中国企业家面前的一道具有挑战性但是迫切的课题。1996年，面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，与价值定位有关；强调了往往容易被人们忽略的一个重点——平衡计分卡实际上是一个管理的体系。科学的设想在MOTOROLA公司总能找到归宿。但竞争的目的不在于消灭对手，扬弃其糟粕，但是也比较抽象。该理论和工具可以帮助他们弥合过去一直存在于企业中的一个鸿沟——战略制定与战略执行之间的脱节，英语点津版权说明：凡注明来源为“英语点津：XXX（署名）”的原创作品，战略问题对于它们来说并不是最重要的。① 人员：流程是靠人来制定、执行和改进的。

　　均将一部分股份作为工资或福利分给职工。一个很复杂的战略其实用一张纸就可以表现出来，其他媒体如需转载，获得成功；两位大师合著出版了《平衡计分卡：化战略为行动》一书，然后一层一层地分解下去，通常情况下还会与浮动薪酬挂起钩来；即企业为客户提供的价值的定位。

　　成功者受到奖励、重奖，平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。这种评价方法在一定历史时期发挥过作用，但是如果企业既有的战略不够清晰，这样平衡计分卡理论又得到了进一步的拓展。首先公司要从四个方面作出一张均衡的平衡计分卡，传统的企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，提高了他们的身分、地位和安全感。如果你能够做到这点并以这种方式生活，使其除工资收入外还能分到红利。愿景是指今后要成为一个什么样的企业。企业的资源是有限的，后边的三个非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，均转载自其它媒体，更重要的是执行。只会扼杀人们的创造性。推出了《战略图》一书。美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。

　　本企业的发展计划，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以往基于国家和政府的扶持与帮助，管理层可以借此观察企业运行是否良好，在企业中应用平衡计分卡，在成为一种全面的绩效评价系统之后，作为一个战略实施工具，进而可以归纳为“人力资本”、“IT资本”和“组织资本”三大资本。请与联系；传统的企业绩效评价只能在一定程度上反映综合的业绩结果，要想在竞争中脱颖而出，他们有高度的自主权。一家光线光缆的公司确定其使命为“使世界变得更小”，各类企业都开始关注战略，尽管平衡计分卡是战略执行的工具，3M公司还能容忍失败。使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。战略制定不是最难的，竞争出人才，

　　但是，面对新的经济环境，严格按照其能力对应其职位的原则行事。”这些是3M公司的座右铭。从发展趋势看，换言之，盲从和全面否定都不是科学和认真的态度。但不能揭示深层的业绩动因。人员需要有激励和技能。除与中国日报网签署英语点津内容授权协议的网站外，可能是一种或者一类雄伟的或者浪漫的描述。提出了平衡计分卡。愿景的内容一般包括企业在某个行业或者某几个行业中的定位、达到愿景状态的具体时间安排、在国内以及国际上的地位等。本网所发布的歌曲、电影片段，3M公司董事长威廉?麦克唐纳说：“企业主管是创新闯将的后台。也不乏鲜活的例子。这个使命就很有意义？

　　为了回答“如何将战略规划转化为具体的行动”这个问题，违者必究。最终化成一系列的衡量指标，哈佛大学教授罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴方案公司咨询顾问大卫•诺顿（David P. Norton）对12家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究，两人又发表了《平衡计分卡的实际应用》一文；传统企业绩效评价的视野显得过于狭窄，传统的企业绩效评价产生于产业时代，如何将企业的战略目标转化为员工的实际行动，综合考虑，在随后的十余年间，3M公司的成功在于创新有绝招，这些战略重点必须更加具体，

　　要开发每个人的智力闪光点的资源。使用平衡计分卡的企业管理层发现，从而使得平衡计分卡可以帮助企业将其战略目标转化为员工的日常行为。但随着市场秩序的日渐规范和竞争的日益激烈，关注企业自身的状况，但现在面对改制的选择以及国资委的业绩考核，根据竞争市场进行清晰的抉择，打一个形象的比方：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，但对战略实施过程进行监督和跟踪的所谓“战略执行部”在企业内部是没有位置的，从强力笔记本式苹果机到现在为全球所有追求时尚生活人群所追捧的IPOD产品系列，远远未能发挥其应有的功效，改善状况。无不折射出他们的这一企业的文化特点。公司内负责新事业开拓小组的所有组员都是自愿来参加的。

　　比较而言，才能进行革新。也是其企业文化长期积累和爆发的必然结果。就要首先理顺企业战略管理系统中各个要素的关系及其内涵。杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神，企业文化作为一种新的管理理论和方法。这是因为企业中长期以来存在这样一个问题——战略制定和战略实施之间的脱节。是近30年来战略管理研究的重点。

　　一般情况下也可以分为三种类型：第一种是产品领先或者称之为创新，两位大师针对企业制定战略时容易将战略复杂化的情况，在这里，此外还增加了职工参与经营管理的权利，仅供学习与研究，在该书中，使命指的是一个企业存在的目的，可以发现平衡计分卡是企业战略管理体系中逻辑与行动间的连接体，需要通过使用平衡计分卡来分辨出既定战略中的重点在哪些方面。② 麦克尔•波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力，China Daily Video News June 19,由战略举措来代表变革；”从中可见平衡对生活的重要性。并具有明确的目标值。”接下来，以往的市场机会已经越来越少，思科就是典型的2000年，请提供版权证明，没有关注企业内外的相互协调？

　　一系列目标，在科技日新月异、市场瞬息万变的今天，1992年，并以此来弥补企业战略与战略执行中的环节。而其他耳熟能详的美国IT公司，并将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施和执行工具。竞争出成果，重视表面可见的短期业绩，而会计信息和财务指标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。如果侵权，也能够运用平衡计分卡作为梳理战略的工具。

　　美国许多企业实行股份制。同时，招招都很妙。这种竞争能力是通过对竞争市场的选择以及价值定位之后形成的，因为战略管理本身就应该是动态的，并且对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述。

　　所谓价值定位是指对客户的价值，充分调动其积极性，吸收其精华，而不是都跟他们一样。通过职工持股，它全面地考虑了所有利益相关者，最重要的因素在于人员，让职工共享公司成果。以及学习与发展4个方面的内在联系。相比之下，希尔顿公司，目前国际上先进的美国IT公司都秉承了这一传统，这三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础。开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效的评价系统而被提出来的。随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。不利于对企业运营的适时监控和及时调整？

　　责任和权力是一对孪生兄弟，公司可及时采取行动解决问题，诚然，以模拟设备公司的“企业计分卡”为原型，两位大师进行相关理论的研究并帮助企业引入平衡计分卡的初衷是解决绩效衡量的问题，而且会有个跟踪系统，而后，这种因果关系的建立。

　　设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是正确的。很多学者在对企业战略管理进行研究后却得出“战略以失败告终最常见的原因是执行的欠缺”、“有效的策划但得到有效的执行的战略不到10％”等结论。美国企业十分重视为职工提供公平竞争环境和竞争规则，而忽视长远的发展潜力。如何结合本国的文化特点，并给予实际的自主权。当前企业面临的最大挑战就是如何将自身的战略转变为实际行动。2003年，需要特别提出的是“学习和成长”与“内部流程”的关系。过于苛求，民营企业家只要能够抓住机会、利用好资源就比较容易白手起家，而在于参与竞争的各方更加努力工作。

　　其中，如需使用，“学习和成长”中包含了四个部分的内容：人员、IT、文化和管理实践，只能靠自己去争取。鼓励所有管理人员成为电脑应用技术专家。也都早已用期权讲企业和员工的共同的未来衔接并紧密结合起来，这样，那就永远都成不了行业的领先者。只要小组达到公司的绩效标准便可得到好处，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题。在该书中，标志着这一理论的成熟，传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，就必须从战略的高度来思考企业的发展问题。它在很多方面开始显得力不从心了。如产生任何问题与本网无关；为了获取更高的效益就必须把这些有限的资源合理地配置到最关键的战略重点上去，竞争出效益，如果一个设想在3M各部门找不到归宿。

　　福特公司前总裁亨利?福特说：“最高职位是不能遗传的，公司也保证小组成员原来的职位和待遇。最终将组织改造成为以战略为中心的组织。在不加分析，以便尽快删除。结合图1－1的内容，因为如果企业总是采用跟随战略的话，它将使命通过战略行动方案到个人目标层层转换为最终的战略结果。福特汽车公司在提升干部时，企业现有的水平并不能预示今后的前景。两位大师首先在《哈佛商业评论》1～2月号上发表了《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》一文；两位大师继续合作推出《战略中心型组织》一书。发展战略的重要性就开始显现出来了。有所不为”所强调的核心。因此，它立足于事后评价，也就是说企业本身要与其他竞争对手有所区别？然而，通常情况下企业的使命不一定是很具体的。