佐丹奴被周大福夺舍

　　4月3日，佐丹奴集团召开股东特别大会，以66%的赞成率，通过了由集团单一大股东周大福于今年2月提出的7项议案。

　　议案包括，罢免刘国权的佐丹奴董事会主席、CEO职务；委任曾安业为董事会主席、Colin Melville Kennedy CURRIE为CEO、李志轩为执行董事、郑志雯和郑志亮为非执行董事。

　　佐丹奴高层已被周大福背后的郑氏家族渗透。委任名单中，曾安业是郑氏家族第二代掌门人郑家纯的外甥女婿；郑志雯、郑志亮是郑家纯的孩子；Colin Melville Kennedy CURRIE、李志轩分别兼任周大福顾问、高级副总裁。唯一不是周大福自己人的刘国权，则在佐丹奴CEO的位置上坐了30年后被踢出局。

　　2011年，周大福斥资10.5亿港元买入佐丹奴2.18亿股，以14.58%的股权成为其最大股东。往后数年里，周大福持续增持，截至2022年6月，其持股比例达24.57%。同一时期，周大福向佐丹奴提出以每股1.88港元的价格收购其股份。如果这桩交易顺利进行，周大福的股权将增至50%以上，但因佐丹奴第二大股东联合其他股东提出反对，交易不了了之。

　　站在佐丹奴的角度，这未必是一桩坏事。其在时尚服饰行业过气多年，市场份额被逐年蚕食，正面临品牌老化、对内地市场需求感知力薄弱、品牌定位模糊等问题。

　　佐丹奴创立于1981年，曾是时尚休闲服饰领域巨头，引领了上世纪80、90年代的潮流风向。在巅峰时期的2013年，佐丹奴总营收达59.1亿港元，净利润达6.63亿港元。

　　2014年是佐丹奴下坡路的开端。财报显示，这一年，总营收同比下跌5.08%至56.1亿港元，净利润同比下跌38.46%至4.08亿港元；2019年，总营收跌破50亿港元；2020年，总营收跌至31.77亿港元，比20年前还少，即便时任CEO刘国权自愿减薪50%，但集团净亏损额仍高达1.12亿港元。

　　2015年，佐丹奴针对低端消费群体推出了价格在29-99元之间的品牌Beau Monde。2017年，佐丹奴调整战略，表示要撕掉中低端的标签、创立高端户外品牌，但此规划最终没有落地。

　　2023年，佐丹奴的总营收回弹至39.23亿港元，但这是以“割肉”为代价实现的——通过关店降低经营成本，以达到盈利目的。2022年，佐丹奴在中国内地关店超过180家。截至2023年末，佐丹奴全球门店数量为1822家，较2022年同期减少了52家。

　　同时，佐丹奴在内部实行降薪。有媒体披露，集团在疫情后取消了销售工资提成部分，新入职的销售一个月工资仅2000-3000元。

　　鞋服行业资深品牌管理专家程伟雄曾在采访中指出，佐丹奴的港式管理思维，难以驾驭急速变化和庞大的中国内地市场。

　　“港式管理思维”是佐丹奴业绩下滑的根源，表征之一，是更注重对成本的掌控力，忽视对市场需求、潮流走势的研究，导致品牌上新速度慢、设计与消费者偏好产生时间错位。曾有佐丹奴店员在接受采访时吐槽，自家品牌几乎不做广告和营销，“隔壁班尼路每年都有联名款”。

　　2011年起，西班牙的ZARA、日本的优衣库、瑞典的H&M等海外品牌相继进入中国市场，2017年，MJstyle、Alexander Karl、UR等11个快时尚品牌已在中国内地拓店547家。如今，卡宾、海澜之家、森马服饰等偏传统的服饰品牌也占据了较大的市场份额。

　　为在抢占消费者心智，品牌纷纷在供应链反馈速度上下功夫。通常情况下，传统服饰品牌从设计到上架的周期是6-12个月，快时尚品牌的周期是2个月内，比如ZARA的时间公式是“7天生产，40天下柜，30天上柜”。国产时尚品牌更快些，UR的补货周期（发现缺货-工厂生产-上架）为10天；SHEIN的每周上新数量是10000件。

　　至于佐丹奴，如今仍在卖大众款POLO衫，即触及不到中高消费的男性群体，也撩不动年轻人的心。根据其店员表述，同一个款式会出六、七年。

　　快时尚品牌如此高效的运作方式，仍陷入“或被Z世代抛弃”的泥泞，追求保守稳健发展、品牌老化的佐丹奴，也正逐渐在内地市场被边缘化。

　　2022年周大福向佐丹奴提出收购邀约时，外界曾猜测，郑氏家族或想在取得50%的绝对控股权后，将佐丹奴卖掉。

　　郑氏家族第一代掌门人郑裕彤曾表示，最初入股佐丹奴是为了取得长线收益。周大福提出的每股1.88港元价格，比佐丹奴停牌前的每股1.59港元高出了18.2%（邀约发出时，佐丹奴正处于停牌状态）。

　　以高于市场预期的价格收购佐丹奴，却只为卖出一个未知数，对周大福来说颇有风险，且单纯的买进卖出行为无法为其带来价值增量。

　　财报显示，佐丹奴最大的销售市场在东南亚地区和澳洲，2021年该区域整体营收10.44亿港元，占集团总营收的30.9%；在海湾阿拉伯国家的营收同比增长35.7%至5.25亿港元，占总营收的15.5%。截至2023年末，佐丹奴在东南亚地区拥有559家门店、在海湾阿拉伯国家拥有178家门店、在韩国拥有120家加盟店。

　　佐丹奴仍在开拓海外版图。2023年6月，其斥资100万新加坡币，收购了一家负责运营佐丹奴当地业务的公司的全部股权。

　　佐丹奴的海外生意逐渐做大，一部分原因是对比中国内地市场，海外市场需求量大且仍具上升空间。

　　以海湾国家沙特为例，当地官方公布的数据显示，其在服装纺织领域的进口率呈现大幅增长，每年增幅超过15%。沙特媒体《ARAB NEWS》报道指出，中东地区的服装、纺织面料每年的需求量均超过114亿美元，其中沙特市场占35%。海外市场东风，带动佐丹奴等中国服饰品牌腾飞，沙特每年进口服装纺织品40亿美元，其中37%是中国产品。

　　2019年，佐丹奴开始与HKTVmall等中国香港电商平台合作，建立在此行政区域的线.5%、7.3%。

　　即便在线下零售失守的中国内地市场，佐丹奴的线年，来自中国内地和韩国市场的线%。

　　周大福早已在尝到流量甜头后，表露拓展线好物节”合作，取得线万、店铺新增会员环比上涨超600%的成绩。周大福线%来自抖音商城引流。

　　同时，中国珠宝玉石首饰行业协会的数据显示，截至2020年末，全国珠宝零售门店数量约为8.1万家，经测算全国珠宝零售门店天花板约为12万家，意味线下零售市场即将饱和。

　　一部分品牌选择竖向发展、瞄准下沉市场。截至2022年末，周大生珠宝分布在三四线%。

　　另一部分品牌选择走收缩战略，以此节省在存量市场下门店过于密集带来的非必要成本。截至2022年末，中国黄金净减少85家门店。

　　周大福也是降速的一员。郑志雯曾表示，集团计划在截至2024年3月的财年里，在中国内地市场新开600-800家店，低于过去一年1500多家的开店数。

　　于周大福而言，在今天的线下零售背景下，海外及线上业务，均是必要存在且具备发展潜力的增长曲线。

　　2018年，周大福在内地市场推行新城镇，又于2019年推出“省代”政策，迅速抢占了下沉市场。截至2023年9月末，周大福在内地市场拥有7699家珠宝门店，其中42.1%位于二线%位于三线及以下城市。

　　在融入内地市场方面，周大福选择小红书为营销平台之一。小红书用户具备悦己消费和颜值消费倾向强烈、消费力较强、喜欢分享种草内容等特点，与黄金珠宝饰品的目标受众相契合。

　　同时，世界黄金协会调研显示，2020年，珠宝的自戴需求已成为最大需求、占比32.1%，其次才是婚嫁需求、占比28.1%。伴随消费诉求变化，周大福推出传承系列，以及融合故宫、敦煌等元素的多个子系列。

　　截至2024年3月末，小红书上的周大福相关笔记量超212万篇、传承系列相关笔记超11万篇。从变现后的销量来看，周大福已通过颜值和文化国潮标签抢占内地年轻人的心智，2021-2024财年，传承系列在周大福黄金饰品营收中的比重稳定在40%左右。

　　刘国权在位时曾表示，佐丹奴未来和新世界发展、周大福均可能拥有更多合作机会，“例如一起在内地租铺，争取更优惠条件”。

　　此前，佐丹奴等港资服饰品牌的门店选址，缺乏聚合消费群体。比如佐丹奴、班尼路、堡狮龙等，近年更多出现在二级商圈或超商内。

　　新世界发展有限公司主要做地产业务，与周大福珠宝并称“周大福集团的两大商业板块”。在周大福的跑马圈地时期，其出了不少力。截至2021年，新世界发展已在内地市场投资超过5000亿元。

　　新世界发展的业务模式包含百货零售、产城融合。前者拥有核心商圈大型购物中心，如L11集团、新世界百货等，均已获取稳定的客流量；后者将零售、酒店、教育、科技等生态圈带到不同社区的城市。

　　周大福强势“接管”佐丹奴，首先自然是作为大股东，不满意佐丹奴的业绩，但最重要的，还是对佐丹奴现有的海外、线上优势感兴趣，两者也能互补短板。

　　参考资料：界面新闻《周大福第三代要对佐丹奴“做大改动”，先把在位30年的CEO赶下台》华夏时报《2023年营收利润双涨背后：关闭亏损门店来降低经营成本，“中年”佐丹奴如何重返青春？》时代财经《香港珠宝大亨抄底佐丹奴，曾是一代人的潮流，如今疯狂撤店》新医100人《佐丹奴利润上涨，但它在内地市场依然说不清自己是谁》蓝鲸财经《周大福下沉，不能只靠小红书》钛媒体《经历了高、中、低端的轮番尝试，佐丹奴依然没有找到破局的办法》